As 95 Teses(Cluetrain)...

1. Mercados são conversações.
2. Mercados consistem em seres humanos, não setores demográficos.
3. Conversações entre seres humanos parecem humanas. Elas são conduzidas em uma voz humana.
4. Quer seja transmitindo informação, opiniões, perspectivas, argumentos ou apartes, a voz humana é tipicamente aberta, natural, sincera.
5. As pessoas se reconhecem como tal pelo som desta voz
6. A Internet está permitindo conversações entre seres humanos que simplesmente não eram possíveis na era da mídia de massa.
7. Hyperlinks subvertem hierarquia.
8. Tanto nos mercados interconectados como entre funcionáriosintraconectados, pessoas estão falando umas com as outras de uma forma nova e poderosa.
9. Estas conversações em rede estão permitindo formas novas e poderosas de organização social e de troca de conhecimento.
10. Como resultado, os mercados estão ficando mais inteligentes, mais informados, mais organizados.
    A participação em um mercado em rede muda as pessoas fundamentalmente.
11. As pessoas nos mercados em rede perceberam que elas tem melhor informação e suporte que a dos fornecedores. Já basta da retórica corporativa sobre agregar valor nos produtos de consumo.
12. Não existem segredos. O mercado em rede sabe mais que as empresas sobre seus próprios produtos. E tanto sendo a notícia boa ou ruim, eles dizem para todo mundo.
13. O que está acontecendo aos mercados também está acontecendo entre os funcionários. Uma construção metafísica chamada "A Empresa" é a única coisa entre os dois.
14. As corporações não falam na mesma voz que as novas conversações em rede. Para suas pretensas audiências online, as empresas parecem ocas, lisas, literalmente inumanas.
15. Em apenas alguns anos, a atual homogenizada "voz" do negócio - o som das missões corporativas e prospectos - parecerá tão rebuscada e artificial quanto a linguagem da corte francesa do século 18.
16. Atualmente, empresas que falam na linguagem do charlatão, não estão falando para ninguém.
17. As empresas que assumem que mercados online são os mesmos mercados que costumavam assistir seus anúncios na televisão se enganam a si mesmas.
18. As empresas que não perceberam que seus mercados agora são redes pessoa-a-pessoa, e como resultado ficando mais inteligentes e profundamente unidos nas conversações estão perdendo sua melhor oportunidade.
19. As empresas podem agora comunicar-se diretamente com seus mercados. Esta pode ser sua última chance.
20. As empresas precisam perceber que seus mercados estão rindo. Delas.
21. As empresas precisam ser mais leves e encarar-se menos seriamente. Elas precisam ter um senso de humor.
22. Ter um senso de humor não significa colocar algumas piadas no web site corporativo. Ao contrário, isto requer grandes valores, um pouco de humildade, honestidade, e um ponto de vista genuíno.
23. As empresas que tentam se "posicionar" devem ter uma posição. Idealmente, isto deve relacionar com algo que realmente é importante ao seu mercado.
24. Declarações bombásticas - "Nós estamos posicionados para ser o principal provedor de XYZ" - não constituem uma posição.
25. As empresas necessitam descer de suas torres de marfim e falar com as pessoas quem eles esperam criar relacionamentos.
26. Relações Públicas não se relacionam com o público. As empresas estão com um profundo temor de seus mercados.
27. Falando em uma linguagem que é distante, pouco atrativa, arrogante, eles criam paredes para manter os mercados na baía.
28. A maioria dos planos de marketing são baseados no medo de que o mercado pode ver o que realmente está acontecendo dentro da empresa.
29. Elvis disse: "Nós não podemos seguir juntos com mentes suspeitas."
30. A lealdade a marca é a versão corporativa de uma relação estável, mas a separação é inevitável - e está vindo rápido. Porque eles estão em rede, mercados inteligentes estão prontos para renegociar relacionamentos em uma velocidade incrível.
31. Mercados em rede podem mudar de fornecedores da noite para o dia. Os trabalhadores em rede podem mudar de funcionários durante o almoço. Suas próprias "iniciativas de downsizing" nos obrigaram a fazer a pergunta: "Lealdade? O que é isto?"
32. Mercados inteligentes irão achar fornecedores que falam sua própria língua.
33. Aprendendo a falar com uma voz humana não é um truque de magia. Isto não pode ser "pego" em alguma conferência.
34. Para falar em uma voz humana, as empresas devem compartilhar as preocupações das suas comunidades.
35. Mas primeiro, elas devem pertencer a uma comunidade.
36. As empresas devem perguntar a si mesmas onde as suas culturas corporativas terminam.
37. Se suas culturas terminam antes de onde começam as da comunidade, então elas não tem mercado.
38. Comunidades humanas são baseadas no diálogo - em linguagem humana sobre preocupações humanas.
39. A comunidade do diálogo é o mercado.
40. Empresas que não pertencem a uma comunidade de diálogo irão morrer.
41. Empresas fazem de sua segurança uma religião, mas isto não serve de nada. A maioria esta se protegendo menos contra os concorrente do que contra seu próprio mercado e força de trabalho.
42. Como nos mercados em rede, as pessoas estão também conversando entre si diretamente dentro da empresa - e não apenas sobre regras e regulamentos, diretivas oficiais, lucros.
43. Tais conversações estão tomando lugar hoje nas Intranets corporativas. Mas apenas quando as condições são favoráveis.
44. As empresas tipicamente instalam intranets de cima para baixo para distribuir políticas de RH e outras informações corporativas que os trabalhandores estão dando o melhor de si para ignorá-las.
45. Intranets naturalmente tendem a ser chatas. As melhores são feitas de baixo para cima por indivíduos participativos cooperando para construir alguma coisa muito mais valiosa: uma conversação corporativa intraconectada.
46. Uma intranet sadia organiza trabalhadores nos vários sentidos da palavra. Seu efeito é mais radical que os objetivos de qualquer sindicato.
47. Enquanto isto assusta as empresas, elas também dependem enormemente de intranets abertas para gerar e compartilhar conhecimento crítico. Elas necessitam resistir a tentação de "melhorar" ou controlar estas conversações em rede.
48. Quando intranets corporativas não são limitadas pelo medo e regras, o tipo de conversação que elas encorajam parecem como conversações de mercados em rede.
49. Os organogramas funcionaram em uma economia velha onde os planos podiam ser completamente entendidos desde o topo das empinadas pirâmides administrativas e se podiam passar ordens detalhadas desde o topo.
50. Hoje, o organograma é hyperlinkado, não hierárquico. O respeito por conhecimento prático ganha sobre o respeito por autoridade abstrata.
51. Os estilos de gerenciamento "comandar-e-controlar" derivam de, e reforçam a burocracia, lutas de poder e toda a cultura da paranóia.
52. A paranóia mata a conversação. Este é o ponto. Mas a falta de conversação aberta mata as empresas.
53. Existem duas conversações acontecendo. Uma dentro da empresa. Outra com o mercado.
54. Na maioria dos cados, nenhuma conversação vai muito bem. Quase invariavelmente, a causa da falha pode ser traçada nas noções obsoletas de comando e controle.
55. Como política, estas noções são venenosas. Como ferramentas, elas estão quebradas. Comandar e controlar são encaradas com hostilidade pelos trabalhadores intraconectados e geram desconfiança nos mercados interconectados.
56. Estas duas conversações querem se falar entre elas. Elas estão falando a mesma língua. Elas reconhecem suas vozes mutuamente.
57. Empresas inteligentes irão cair fora do caminho e fazer com que o inevitável aconteça o quanto antes.
58. Se a disposição de cair fora for encarada como uma medida de QI, então muito poucas empresas são sensatas.
59. Embora subliminarmente no momento, milhões de pessoas agora online percebem as empresas como um pouco mais que curiosas ficções legais que estão ativamente impedindo que estas conversações se cruzem.
60. Isto é suiçídio. Os mercados querem falar com as empresas.
61. Infelizmente, a parte da empresa que o mercado em rede quer falar é normalmente escondida atrás de uma cortina de fumaça, de uma linguagem que soa falsa - e muitas vezes é.
62. Os mercados não querem conversar com charlatões e vendedores ambulantes. Eles querem participar nas conversações que estão acontecendo atrás do firewall corporativo.
63. Coloque-se em um nível mais pessoal: nós somos estes mercados. Nós queremos falar com você.
64. Nós queremos acesso as suas informações corporativas, aos seus planos e estratégias, seus melhores pensamentos, seu conhecimento genuíno. Nós não vamos nos conformar com o panfleto de 4-cores, ou com web sites cheio de frescuras visuais mas sem nenhum conteúdo.
65. Nós também somos os trabalhadores que fazem sua empresa caminhar. Nós queremos falar diretamente com os clientes em nossas próprias vozes, não em frases escritas em um roteiro.
66. Como mercados, como trabalhadores, ambos estamos cheios de obter nossa informação por controle remoto. Porque nós necessitamos de relatórios anuais impessoais e estudos de mercado de terceira-mão para nos apresentarmos uns aos outros?
67. Como mercados, como trabalhadores nós perguntamos por que você não está ouvindo. Você parece estar falando uma língua diferente.
68. O jargão inflado e pomposo que você utiliza por aí - na imprensa, nas suas conferências - o que tem a ver conosco?
69. Talvez você impressione seus investidores. Talvez você impressione Wall Street. Você não está nos impressionando.
70. Se você não nos impressiona, seus investidores estarão caindo fora. Eles não entendem isto? Se eles entendessem, eles não deixariam você falar desta forma.
71. Suas noções antigas sobre "o mercado" fazem nossos olhos revirarem. Nós não reconhecemos a nós mesmos em suas projeções - talvez porque nós sabemos que estamos em outro lugar.
72. Nós gostamos muito mais deste novo mercado. De fato, nós estamos criando-o.
73. Você está convidado, mas é o nosso mundo. Jogue seus sapatos pela janela. Se você quiser negociar conosco, desça do pedestal!
74. Nós somos imunes a publicidade. Esqueça.
75. Se você quiser que falamos com você, fale alguma coisa. Que seja interessante para variar.
76. Nós temos algumas idéias para você também: algumas novas ferramentas que precisamos, alguns serviços melhores. Coisas que estamos dispostos a pagar. Tem um minuto?
77. Você está tão ocupado "fazendo negócios" para responder nosso email? Oh, desculpe, nós voltaremos mais tarde. Talvez.
78. Você quer nosso dinheiro? Nós queremos sua atenção.
79. Nós queremos que você largue sua viagem, caia fora do seu auto-involvimento neurótico, junte-se a festa.
80. Nào se preocupe, você ainda pode fazer dinheiro. Isto é, desde que isto não seja a única coisa na sua mente.
81. Você percebeu que, por si só, o dinheiro é unidimensional e chato? Sobre o que mais podemos falar?
82. Seu produto quebrou. Por que? Nós gostaríamos de perguntar ao cara que o fez. Sua estratégia corporativa não faz sentido. Nós gostaríamos de falar com o seu CEO. Como assim ele não está?
83. Nós queremos que você trate os 50 milhões de nós tão seriamente quanto você trata um reporter do Wall Street Journal.
84. Nós conhecemos algumas pessoas da sua empresa. Eles são legais online. Você tem mais destes escondidos por aí? Eles podem sair e jogar?
85. Quando nós temos perguntas, nós nos apoiamos em nós mesmos para obter respostas. Se você não tivesse um controle tão restrito sobre o "seu pessoal" talvez eles poderiam estar entre as pessoas em que nós nos apoiamos.
86. Quando nós não estamos ocupados sendo seu "target de mercado", muitos de nós somos seu pessoal. Nós preferiríamos falar com amigos online do que olhar o relógio. Isto poderia transmitir seu nome melhor que seu web site de um milhão de dólares. Mas você diz para nós que falar com o mercado é trabalho do Marketing.
87. Nós gostaríamos de saber o que está acontecendo aqui. Isto serial muito bom. Mas seria um grande erro pensar que estamos esperando de braços cruzados.
88. Nós temos coisas melhores para fazer do que esperar você mudar para fazer negócio conosco. Negócio é apenas uma parte de nossas vidas. Parece ser tudo na sua. Pense nisto: quem precisa de quem?
89. Nós temos o poder real e sabemos disto. Se você não consegue ver a luz, algum outro verá e será mais atencioso, mais interessante, mais divertido para jogar.
90. Na pior das hipóteses, nossa nova conversação é mais interessante que aquelas feiras comerciais, mais engraçada que qualquer sitcom da TV, e certamente mais realista que os web sites corporativos que estávamos vendo.
91. Nossa lealdade é para com nós mesmos - nossos amigos, nossos novos alidados e conhecidos, mesmo nossos companheiros de batalha. As empresas que não tomam um partido neste mundo, também não tem futuro.
92. As empresas estão gastando bilhões de dólares no Y2K. Como é que eles não podem ouvir o tic-tac desta bomba-relógio do mercado? Algo mais importante está em risco.
93. Ambos estamos dentro das empresas e fora delas. Os limites que separam nossas conversações parecem o Muro de Berlim hoje, mas eles realmente são apenas uma amargura. Nós sabemos que eles cairão. Nós iremos trabalhar de ambos os lados para derrubá-los.
94. Para as corporações tradicionais, conversações em rede podem parecer confusas, podem soar confusas. Mas nós estamos nos organizando mais rápido que eles. Nós temos ferramentas melhores, novas idéias, nada de regras para nos fazer mais lentos.
95. Nós estamos acordando e nos linkando. Nós estamos observando. Mas nós não estamos esperando.

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A Internet é Uma Máquina de Fazer Idiotas?

Por Sérgio Rodrigues...

“A geração superficial – O que a internet está fazendo com os nossos cérebros” (Agir, 384 páginas) é o livro que consolidou a posição do jornalista americano Nicholas Carr como principal crítico cultural do mundo digital.

O livro nasceu de um artigo polêmico que Carr publicou em 2008, chamado “O Google está nos deixando burros?”, comentado na época aqui no blog. A tese central é a mesma: ao nos ensinar a ler de outra forma – veloz, horizontal, volúvel, interativa, baseada na satisfação imediata –, a tecnologia digital está reprogramando nossas mentes no nível bioquímico, devido a uma característica do cérebro chamada neuroplasticidade. Em consequência disso, a capacidade da espécie de acompanhar raciocínios longos e mergulhar sem distração na solução de um problema complexo pode estar simplesmente em vias de extinção.

Se a ideia central já constava do artigo de 2008, “A geração superficial” sustenta o pessimismo de seu autor com uma impressionante variedade de informações históricas, científicas, econômicas etc. Consegue manter no ar todos esses malabares sem perder a atenção do leitor – isto é, daquele leitor que ainda for capaz de prestar atenção em um texto com mais de cinco linhas.

Carr não é um luddita, um reacionário. Sabe que voltar ao império da cultura livresca em que vivemos por séculos, com sua leitura linear e sua concentração em uma tarefa mental de cada vez, é impossível. Tanto quanto teria sido, para os contemporâneos de Gutenberg, desinventar a imprensa.

Essa inevitabilidade histórica não o impede de recuar dois passos em busca de uma visão distanciada daquilo que a maioria de nós percebe apenas como vertigem, quando percebe: ao revolucionar profundamente, em poucos anos, o modo como lemos, aprendemos, trabalhamos, nos divertimos, nos relacionamos, consumimos, a cultura digital está mexendo profundamente em… nós mesmos. Estamos ganhando algo, obviamente: ninguém entrou nisso a contragosto. Mas estamos perdendo algo também.

Evidentemente, Nicholas Carr não é o único a pensar assim. À medida que reflui o deslumbramento com as inegáveis maravilhas do mundo digital, tem crescido nos últimos anos a sensação de que a capacidade de concentração é um bem que merece ser preservado a qualquer custo. Há alguns meses, publiquei aqui um artigo chamado “Concentração dividirá o mundo entre senhores e escravos”, que trata justamente disso. Do outro lado do ringue, não faltam também os que abraçam sem reservas todos os impactos psicossociais das novas tecnologias.

Esse debate vai render por muito tempo. É difícil enxergar com clareza os efeitos de uma revolução quando se está no meio dela. O notável livro de Carr tenta fabricar luz na escuridão mantendo um pé no novo ambiente e o outro no velho: o fôlego argumentativo e a qualidade do texto são típicos da era livresca, enquanto a mobilização de informações ecléticas paga tributo ao jeito Google de absorver o mundo.

É o Google, aliás, o personagem principal daquele que me pareceu o mais luminoso argumento de Carr – e também o mais assustador. Trata-se de uma analogia simples entre as ideias de Frederick Winslow Taylor, engenheiro industrial do século 19 responsável pela criação do método de repetição mecânica de tarefas que viria a dar na linha de montagem de Henry Ford, e a filosofia de processamento de informações que norteia a mais bem sucedida empresa da era digital. Como um operário cuja única função é apertar determinado parafuso, o bom internauta tem a função de clicar, quanto mais depressa melhor, e manter a máquina girando. Parar para pensar não é só um luxo: é contraproducente.

Link da matéria: http://veja.abril.com.br/blog/todoprosa/resenha/a-internet-e-uma-maquina-de-fazer-idiotas/

As pessoas crescem quando você esta por perto?

0 mestre Osho escreveu:

Um Lider funciona como um agente catalisador, cuja simples presença estimula o aprendiz.
É como o Sol que, ao nascer pela manhã, imediatamente estimula os pássaros a cantar. Eles surgem voando de todos os lados, celebrando e dando boas-vindas ao novo dia por meio das canções. O Sol não age diretamente sobre eles, mas algo acontece; o ambiente que cria faz com que os pássaros se sintam vigorosos, jovens e vivos.
As flores começam a desabrochar. Mas o Sol não está se dirigindo a cada flor, forçando-a a se abrir; pelo menos não de maneira direta. Entretanto, seus raios dançam ao redor dela, dando-lhe calor e encorajando-a delicadamente. As flores têm de ser tocadas de uma forma suave; se você forçar suas pétalas a se abrirem, elas não resistirão. Você até conseguirá fazer com que se abram, mas ao mesmo tempo elas morrerão. O Sol simplesmente cria o clima no qual elas podem desabrochar. Um desejo interior surge dentro delas, algum instinto misterioso entra em sintonia com o calor do Sol. E as flores se abrem e começam a exalar sua fragrância.

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“Meu trabalho não é o de pegar leve com as pessoas. Meu trabalho é torná-las melhores”                                     


Steve Jobs

O Sorvete de Baunilha e a GM

Olhem como qualquer reclamação de um cliente pode levar a uma descoberta totalmente inesperada do seu produto. Parece coisa de louco, mas não é.

A história ou “causo”, como está sendo batizada aqui no Brasil, começa quando o gerente da divisão de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa carta de reclamação de um cliente. Eis o que ele escreveu:

“Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito todas as noites, variando apenas o tipo do sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo.

Recentemente comprei um novo Pontiac e desde então minhas idas à sorveteria se transformaram num problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto da loja para casa, o carro não funciona . Se compro qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente.

Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa parecer minha reclamação. O fato é que estou muito irritado com meu Pontiac modelo 99″.

A carta gerou tantas piadas do pessoal da GM que o presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta.

O funcionário e o reclamante, um senhor bem-sucedido na vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac.

O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou. O funcionário da GM voltou nos dias seguintes, à mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o carro só não pegava na volta, quando o sabor escolhido era baunilha.

O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que passou a fazer experiências diárias, anotando todos os detalhes possíveis, e depois de duas semanas chegou a primeira grande descoberta.

Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo, porque este tipo de sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea.

A partir deste episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir da linha 99. Mais que isso, o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com sorvete de baunilha.

A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, ” porque pode ser que uma grande inovação esteja por atrás de um sorvete de baunilha” diz a carta da GM.

O Começo Do Aprendizado...

" O ouvido do homem é o caminho para aprender."

" Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende."

" Quando o homem aprender a respeitar até o menor ser da criação, seja animal ou vegetal, ninguém precisará ensiná-lo a amar seu semelhante."

" Pessoalmente, estou sempre disposto a aprender, apesar de nem sempre gostar de ser ensinado."

" A primeira coisa que um ser humano deveria aprender é a diferença entre o bem e o mal, e jamais confundir o primeiro com a inércia e passividade."

" Aprende a viver e saberás morrer bem."

" Quando alguém pensa que ainda pode aprender, progride espiritualmente; mas quando pensa que já sabe tudo, torna-se idiota."

" Todo homem que encontro é superior a mim em alguma coisa. Por isso, dele sempre aprendo alguma coisa."

" Aprendi silêncio com os falantes, tolerância com os intolerantes, e gentileza com os rudes; ainda, estranho, sou ingrato a esses professores."

" No fundo de qualquer capricho há a secreta vontade de aprender algo de sério."

" Primeiro aprenda a ser um artesão. Isso não impedirá você de ser um gênio."

" Aprendemos quando compartilhamos experiências."

" Ninguém há menos curioso de aprender do que os que nada sabem."

" A habilidade de aprender mais rápido que seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável."

" Você aprendeu alguma coisa. Isto sempre parece, à primeira vista, como se tivesse perdido alguma coisa."

" Isto é o que é aprender: você repentinamente compreende algo que você soube durante toda a sua vida, mas de um modo novo."

" Aprenda com os erros alheios. Não viverá o bastante para cometer todos os erros."

" Aprender a ignorar as coisas é um dos grandes caminhos para a paz interior."

" Quanto mais brilhante você é, tão mais você tem a aprender." (

" Aquilo que você mais sabe ensinar, é o que você mais precisa aprender..."

" Além de aprender a ver, existe outra arte a ser aprendida -- não ver o que não existe."

" Se você consegue aprender através dos duros golpes, você também consegue aprender pelos suaves toques."

" A melhor de todas as coisas é aprender. O dinheiro pode ser perdido ou roubado, a saúde e força podem falhar, mas o que você dedicou à sua mente é seu para sempre."

" Um homem não deveria nunca parar de aprender, nem no seu último dia."

" Os tolos dizem que aprendem com os seus próprios erros; eu prefiro aprender com os erros dos outros."

" É fazendo que se aprende a fazer aquilo que se deve aprender a fazer."

" Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina."

" Deve-se aprender" A alegria que se tem em pensar e aprender faz-nos pensar e aprender ainda mais.

" Lendo mais em profundidade do que em largura."

* Até um pé no trazeiro se anda para frente!

Edson Queiroz e a Mala...

Ao longo de sua vida, raramente Edson Queiroz tirou férias.  Trabalhava continuamente e em vários projetos e idéias ao mesmo tempo, cada um num grau diferente de maturação ou execução.  Uma única vez teve que interromper seu ritmo incontrolável  de trabalho, em 1966.  Yolanda Queiroz sofrera um acidente de automóvel e corria sério risco de ter seu braço amputado.  A conselho dos médicos, foi levada a tratamento nos Estados Unidos pela filha mais velha, Myra, e por Edson.  Myra passava os dias com a mãe no hospital e Edson morria de tédio no hotel.  Para "matar o tempo", ele ia até o prédio vizinho, da Pan Am, pegava o helicóptero e ia até o aeroporto, tomava um uísque e voltava no mesmo helicóptero.  "Não tinha nada para fazer", contaria ele mais tarde à revista Exame.  "Uma tarde, resolvi fazer um balanço nas bugigangas que tinha comprado.  E percebi que não caberiam nas malas.  Era preciso comprar uma mala.  Numa daquelas escadarias que levam às estações do metrô, vi uma lojinha mal iluminada.  Desci, localizei uma mala que me agradou e entrei.  "
    O estabelecimento era a Pensilvania Luggage, na esquina da Sétima Avenida com a rua 31. Seu proprietário, um velho judeu chamado Levi Caddah, nem tirou os olhos de um bolorento livro-caixa quando o freguês entrou. À sua pergunta, com voz fraca, limitou-se a responder: " 12 dólares".  Sem maior cerimônia, Edson Queiroz apanhou uma flanela e foi para a porta da loja limpar a mala.  Enquanto fazia isto, passou um "sujeito apressado", perguntou o preço da mala e a comprou.  Edson pôs os 12 dólares ao lado do livro-caixa, pegou outra mala e foi limpá-la também, quando capturou outro cliente.  Este, com um inconfundível sotaque inglês, acabou comprando outras mercadorias, num valor total de 125 dólares.  O improvisado balconista fez o embrulho, abriu uma vitrina, tirou uma caneta e a deu de brinde ao cliente inglês.
    Levi Caddah, a essa altura, havia suspendido os óculos com as mãos e observava tudo.  Elogiou as duas vendas, mas censurou a oferta do brinde.  Edson lhe explicou as vantagens de se oferecer brindes aos bons fregueses.  O velhinho relutou, mas acabou concordando e lhe ofereceu um emprego para ganhar 40 dólares semanais.  Sua primeira tarefa foi convencer o patrão de que era necessário iluminar a loja.  Depois, limpou e espanou tudo, redecorou as vitrinas e tomou o ambiente mais aconchegante, providenciando até uma poltrona onde os clientes poderiam sentar-se.  Em três semanas, seu salário passou para 60 e 80 dólares.
    A brincadeira, contudo, acabaria antes que Yolanda Queiroz tivesse alta do hospital.  Um dia, um engenheiro grego que trabalhara na instalação do terminal oceânico da Paragás entrou na Pensilvania Luggage para fazer compras e reconheceu Edson Queiroz, que inutilmente tentou esconder-se.  "Este é um dos homens mais ricos do Brasil", informou o engenheiro ao velhinho perplexo.  "Seu patrão" ainda visitou Yolanda Queiroz no hospital.  Depois, sempre que viajava aos Estados Unidos, Edson Queiroz passava pela lojinha, agora um estabelecimento Comercial bem-sucedido.